什么是座头鲸企业？
“座头鲸”（Humpback Whale）企业是受到“独角兽”（Unicorn）这一概念的启发所创立的新词。所谓“独角兽”企业，也是一个创造的概念。美国著名投资人Aileen Lee在2013年将私募和公开市场的估值超过10亿美元的创业公司成为独角兽，意思是说这些企业和神话传说中的独角兽一样，稀有而且高贵。后来这个词经过《财富》这样的媒体传播，迅速在硅谷，然后在全世界的资本市场流行起来。现在一般指投资界对于10亿美元以上估值，并且创办时间相对较短（一般为十年内）还未上市的公司。
问题是，企业除了经济价值之外，还存在社会价值。对于企业社会价值的理解，应综合考虑社会学和经济学的意义，并与当前社会关注的重要议题相关联。企业在社会价值上的体现，一方面是由于其产品和服务的规模化使之能引领创新活动，产生规模效益，而其商业属性能够优化社会资源，促进合理流动；另一方面则是企业在经营市场活动的过程中，其对价值取向的选择和生态责任的担当，也能通过企业行为来深刻地影响并建构着个人的认知、态度与行动，甚而改变和塑造社会的结构和心态。
在中国经济和社会持续转型的大变局中，如何评估企业社会价值已经成为一个热门研究话题，比如社会价值投资理论、社会企业的思潮与实践、共益企业/B型企业、“义利并举”的社会价值观、社会投资回报理论、社会核算与审计、消费者盈余、GDP-B（Gross Domestic Product-B）等等。我们在第二章里会讨论这个话题。
我们在这里的要点是：如果说经济价值的评估在很大程度上像是一种市场上的“投票”的话，那么社会价值决定了企业的长期可投资价值，是公司价值的“称重机”。“称重机”是与“投票机”相对应的一种角色，相对于投票机而言，称重机采取长期的视角，看重长远的影响，而不只是评价企业在当下的价值。
我们把那些在社会价值的评估中可以达到10亿美元以上的企业，称为座头鲸企业。为什么选择“座头鲸”这个动物作为象征呢？有两个方面的原因：
- 座头鲸是一种大型鲸鱼。座头鲸以其跃出水面姿势、超长的前翅与复杂的叫声而闻名。全世界各大海洋都有座头鲸的踪迹，是赏鲸者的最爱之一。由于数量极为稀少，已列入《濒危野生动植物种国际贸易公约》附录。所以，它与独角兽一样，数量非常稀少且高贵。重视社会价值、社会价值高的企业，也和座头鲸一样，不仅是非常稀少的，而且需要得到各界的呵护、扶持和培育；一旦在社会价值上的估值达到10亿美元以上，那么也可以当之无愧的称为高贵。
- 座头鲸具有明显的利他行为。科学家们观测到，世界各地的座头鲸似乎在努力齐心地去阻碍虎鲸狩猎小动物的计划，特意地去营救被虎鲸猎杀的动物。我们其实强调了企业追求“向善”的动机。座头鲸企业大多通过企业社会责任、社会创新的方式来解决一些社会问题。在确保市场或商业良好运行的同时保证对社会的反哺，这也体现了我们所强调的企业利、义并存的目标。
什么是企业社会创新？
这本书引入了一个词，叫“企业社会创新”。不过在理解这个词之前，我们需要首先回答一下，什么是企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR）?
很多人对于企业社会责任存在误解，认为企业社会责任是给企业漂白用的遮羞布，或者是企业美颜的一个滤镜。企业需要通过慈善公益来表示自己承担了社会责任，并以此来处理好与政府之间的关系、树立自己的品牌形象、达到供应商和消费者的要求。尤其是，当企业运营存在问题时，或者遇到重大公关危机的时候，捐钱往往成为一些企业选择树立形象的武器。这种做法虽然有时候确实起到了效果，但不得不说，是一种简单化的理解。
这本书并不是传统意义上的“学术理论著作”，目的不是梳理和回顾企业社会责任的理论，但一个最简单的回顾可以告诉我们，企业社会责任的理论和实践，经历了不同的阶段，早已摆脱了“简单捐赠”或者发布一下“企业社会责任报告”的水平。很多企业初期从伦理道德出发的朴素慈善行为，没有和企业的核心竞争力结合，往往造成受助方和企业的双输结果。这是企业早期CSR实践中最经常遭遇的失败。
我们所提倡的企业履行社会责任的模式，叫做企业社会创新（Corporate Social Innovation, CSI）。什么是企业社会创新（CSI）？从CSR的R，到CSI的I，一个字母的差别，却寓意着一个理念上的差别。很多企业社会责任项目存在着以下的缺陷：
- 过于短期，主要侧重于降低风险和获得良好的企业回报，尤其是声誉和形象上的回报。很多企业所真正关心的，只是为了满足监管的要求，给自己打上一个“对社会负责的公司”的标签，发布一下企业社会责任报告而已。
- 项目的设计与企业核心业务/优势根本脱节。因此，很多时候这些项目只是由公关部门、CSR部门这些非商业部门“单打独斗”地处理，没有与企业的核心业务部门形成整合。
- 企业社会责任很多时候变成了一个被动的甚至偶发的行为，在遇到劝捐、摊派这样的情况时，甚至变成了企业的负担。
- 企业社会责任花出去的钱只是成了企业负债表上的“成本”，而不是公司的投资。尤其是实践中，很多企业通过简单的捐赠来履行企业社会责任。企业只关注“捐”这个行为，而捐款方向往往与企业自身的优势领域相距甚远，对捐出去之后的效果并不在意。很多企业的捐赠并不透明，甚至出现不少诈捐的丑闻。
- 于是，企业号称关心的社会问题其实没有得到真正解决，或者解决的方式也是非常低效的。
- CSR计划支持的大多数公益组织或项目，都依靠外部资金来运作，尤其是过度依靠企业的资助（所谓“金主爸爸”）。这些公益项目通常不会为公司带来投资回报。结果，这些组织的生死存亡就很明显受到企业CSR部门自身状况的影响，一旦企业的公关活动或者CSR部门遭到削弱，其中它们资助的项目就被迫消失，或不得不大幅缩减，也因此大大降低了这些项目的可持续性和对社会的影响。
正如在下一节我们会谈到的那样，这种传统的企业社会责任项目不值得提倡。因为环境已经发生变化。这不仅体现在供给端（比如政府监管的变化），而且来自于需求端的变化。带有新理念的消费者、员工、合作伙伴、供应商和当地政府，对企业都提出了一系列截然不同的期望，要求在中长期内在“社会问题的解决”上取得积极的成果，而且这种结果还应该是可测量评估、公开透明的。
企业社会创新指的是企业将社会创新融入到公司行为中。所谓创新，就是耗费时间、人力、资金来创造一个新事物。比如说创新出一个新的产品，创新出一个新的服务，创新出一个新的营销模式，创新出一个新的干预模式。公司通过整合企业社会创新战略来创造长期价值，从而实现品牌价值、业务成长、劳动竞争力、革新、资本回报率。也就是说，企业社会创新是将企业的品牌影响力、公益影响力、社会影响力、政治影响力等融合在一起，将企业社会责任变成一种主动发展的战略。通过创新产品和创新服务来打造企业的品牌、公关、广告、营销，成为共享社会价值的生产要素，同时促进社会问题的解决。
虽然“企业社会创新”是一个相对比较新的词，但共享这套价值的公司并不是新鲜事物。在这种理念下，企业通常主动制定与自身竞争优势紧密相连的社会创新项目，使项目成为可以共享价值的生产要素，形成自我造血能力，使得项目高效、可持续、有计划性。也就是说，企业社会责任应该是“自愿的”，是一种公司自我反思的表现。尤其是哈佛大学教授、“竞争战略之父”迈克尔•波特（Michael Porter）在其著名的价值链分析框架中注入了企业社会责任的元素以后，学术界和企业界更是明确了把企业社会责任从战略高度落地到具体业务环节中的行动方法。
对企业社会价值、“价值投资”和“投资社会回报率”的重视，正在进一步地催生公益金融市场的形成，给一些想投却不敢投的社会领域带来了新机遇。社会领域的买方市场的积极性不足，是制约许多社会问题通过可持续投资解决的主要障碍。社会价值投资（也称社会影响力投资）概念强调追求“社会价值”的目标的“可测量”，从而实现可持续的“回报”。社会投资回报率（Social Return on Investment，缩写SROI）是用来评估投资所产出的非经济价值的方法，比如用来测量尚未体现在经济上的环境或社会方面的价值。这套理念和工具的兴起，有助于解决社会领域的投资中“钱从哪里来”的困难，也有利于强调结果导向，强调资金使用的效率和透明。以“义利99指数”为代表的一些机构近些年来在这个领域做了许多推广的工作，价值投资的理念正在得到越来越多的认可。
有一些企业一直抗拒创新或不愿意走出“舒适区”，而企业社会创新将成为那些有能力利用社会创新的企业的一个巨大机遇。本书关心的就是这些企业社会创新的案例。当然，在不同的公司中，企业社会创新可以有不同的面貌。但商业与公益的结合是这些好故事的最为重要的特征。这些企业或企业的项目不仅在商业上表现出色，而且致力于通过创新的产品和服务来解决社会问题，做到了商业与公益的结合，实践了“商业向善”的时代潮流。
图1 社会组织与商业组织的光谱
从图1也可以看到，商业和公益之间不是截然的二元对立，而是像谱系一样有一个层次渐变的过程。组织定位也可以像光谱一样有不同的定位。在组织的光谱中，最左侧组织的主要动力是实现社会目标；最右边主要以实现经济目标为动力；中间是社会和经济目标相互混合的类型组织。在光谱黄色区域的组织是商业性的组织，并且越向右侧，企业越以纯粹利润为导向。事实上，可能由于文化的关系，中国大部分企业并不愿意承认自己是纯粹的以利润为导向运营。在中国这样的市场环境中，将经济目标和社会目标相融合的企业更容易被人们所接受，也更容易实现影响力投资。
为什么提倡企业社会创新？
当今时代的社会挑战已经非常多元。以前讲到“社会问题”时，很多人还处于街头巷尾的鸡毛蒜皮小事的层次上。其实社会问题包括方方面面，比如“联合国可持续发展目标”中的消除贫困、终止极饿、改善福利、维护基础设施、保护海洋环境、解决气候问题等等，几乎每一项都包含或多或少的社会维度。这样的背景下，企业的ESG风险在增加，已经成为决定企业成败的主要导火索之一。
ESG风险是一种日益突出的新风险。所谓ESG风险，指的是企业在环境、社会及治理（Environment, Social and Governance，简称ESG)方面的风险。ESG不等于企业社会责任，但也涵盖了企业社会责任的主要方面。不少民营企业往往将财务风险作为最为重要的风险进行防控，却忘记了作为企业非财务风险，政治链和社会链的断裂比资金链断裂更可怕，甚至有的时候是一种更致命的风险。例如，近年来，环境、社会风险、商业腐败成为各界日益关注的主题，这些风险可能直接导致投资者撤资、企业被罚款。同时，在社交媒体日益发达的今天，ESG方面表现不佳也可能对企业名誉造成影响。
ESG风险已经由境外压力为主，转变成国内压力并存的局面。虽然我国不少企业家的善举是受到乐善好施等传统慈善文化熏陶的结果，但我国企业对工业化时代的“现代企业社会责任”的接受，很大程度上首先是受到了来自海外订单/客户的要求的影响，是经济全球化倒逼的一个产物。在过去一段时间里，企业的ESG风险主要来自海外。近些年来，随着监管、市场和媒体环境的变化，企业来自国内的ESG压力也越来越大。2018年发生的一系列涉企大案（权健、鸿茅药酒、长生药业、滴滴顺风车司机杀人案、企业内部的腐败窝案，等等）都一再揭示，企业如果不重视对环境、社会及治理风险的防控，就会受到法律和市场的惩罚。
近些年来，监管部门对企业的ESG风险的监管也日益严格，一些制度设计已经开始产生影响。除了环保、劳动、社区等传统领域的压力之外，金融市场也成为促进企业履行社会责任的新领域。香港联合交易所（下称“港交所”）是中国ESG披露的标准制定先行者。早在2012年，港交所就出台了《环境、社会及管治报告指引》，要求上市企业披露ESG报告；2015年，港交所将《环境、社会及管治指引》部分指标分两阶段提升至“不遵守就解释”。在内地，2018年9月底，证监会对2002年版《上市公司治理准则》做了一次重大修订。新版确定了环境、社会责任和公司治理（ESG）信息披露的基本框架。此外，在国家市场监管部门推出巨额处罚制度、巨额赔偿制度、内部举报人重奖制度的背景下，企业因为ESG方面履行不力受到行政处罚损失惨重的概率也大大增加。这些都对企业提高自身治理水平、重塑企业战略、更好地履行企业社会责任，提出了更高的要求。提高我国民营企业的抗ESG风险能力，也还需要更多的基础设施建设。
除了客观环境的变化，一些企业在社会责任方面的做法正在发挥示范效应。
企业家的队伍的变化给企业的社会责任带来新变化，吸引更多的资金和技术来解决更加多元的社会问题。年轻企业家，尤其是一些海外归来的年轻企业家对“公益”有着一些不同于年长企业家的理念。老一辈的民营企业家“达则兼济天下”，关注传统慈善领域，更多的是行善做好事，喜欢捐助到诸如慈善总会、红十字会这样的机构；而年轻的二代企业家倡导用专业和科学的方法做慈善，关注的领域也较为新颖，包括了艺术、疑难杂症、基础科学、性别平权等之前较少关注的领域。此外，年轻企业家的参与方式更加多样，除了传统的慈善方式，他们还更多地通过包括企业基金会和慈善信托的方式进行组织，捐赠的内容也不局限于现金，而是包括资金、股票、技术等多种方式。他们也更加强调义利并举和可持续发展，一种新的公益文化或者说企业社会责任潮流正在形成和传播。
企业在社会责任方面涌现出一批有影响的旗舰项目和品牌项目，成为引导行业发展的佼佼者，带动业务创新、品牌价值提升。我国企业发起或支持的社会公益项目在过去十几年里取得了长足的发展和创新，形成了一批有影响力的品牌项目，比如由吉利的“吉时雨”、京东的“物爱相连”、阿里的“蚂蚁森林”、腾讯的“99公益日”、百度的“AI寻人”、传化的“安心驿站”等等。这些项目不仅在名称和品牌塑造上就别具一格，而且大多数都是充分利用自身的商业优势，甚至创造了新的商业模式；更重要的是，这些项目中的佼佼者，使中国企业更加有效地利用技术和资本的力量应对目前的社会问题，发挥企业的社会价值。这些创新经验是“中国好故事”的重要组成部分，在全球领域也是颇有价值的前沿实践。比如，一些科技公司利用方兴未艾的人工智能技术，创造性地为很多之前难以通过传统方式解决的社会痛点提供了技术解决方案（比如走失儿童的打拐、问题疫苗的筛查），这些模式即便在全球都具有领先的地位。
部分有影响力的民营企业在近些年将“社会责任”上升到“一把手工程”的地位，后续影响值得进一步观测。比如马云宣布“退休”后以慈善为主要工作、腾讯宣布将“科技向善”作为企业的新愿景、字节跳动在社会责任领域创新频出、滴滴出行通过社会责任反思重新改善形象，等等。这些“大事件”都产生了行业级的影响，成为行业内讨论的热点话题。我们通过种种渠道了解到，这些企业的变化并不是“口头”上的，而是在企业治理层面带来了实实在在的改变。比如，企业一把手亲自参与和设计企业的社会责任项目，将更多的注意力放在了“社会”领域，这在之前其实是很少发生的。“一把手”的直接干预会给企业的社会责任部门带来许多新的势能，这种新势能在多大程度上可以给整个公益市场带来裂变，值得期待和观察。
总之，越来越多的企业开始琢磨社会。换句话说，如果说过去很多企业需要关心的核心问题是如何挣钱的话，那么，现在越来越多的企业需要关心“如何花钱”的问题。只有钱花好了，才能促进企业挣更多的钱。这就是可持续发展的一个写照。
企业社会创新的共益伙伴
企业社会创新并不是说一切都要企业自己承担。相反，企业社会创新的的核心在于，企业需要通过一种“共享的价值观”，来与“小伙伴们”一起落实他们的社会承诺。参考了“共益企业”的翻译，我们把这些“小伙伴们”叫做“共益伙伴”。“共益”不仅仅是“公益”，而是包括了政府、社会企业、商业伙伴、科研机构、公益组织等等在内的一个“生态圈”。就像经济价值的创造需要一个产业链一样，社会价值的创造也需要一个生态朋友圈。
一个成功的企业社会创新项目，需要考虑以下要素：
- 高层管理层的强烈支持和承诺。也就是所谓的“一把手工程”。
- 项目要有明确的共同社会目标。也就是所谓的“社会使命”。近几年来，国内外的领先企业，已提出站在人类发展与福祉高度上的愿景，并制定了与愿景相匹配的策略和执行。
- 社会价值的实现需要通过商业模式的设计和执行，直接整合到公司的核心业务流程中。
- 根据公司的背景、资源和文化，逐步创建一个支持社会创新的公司治理结构。
- 要明确和满足共益合作伙伴的共同利益诉求，让这些关键的利益共同体都参与到共同创造过程中。
- 寻找到实现规模化的成功模式，在扩张的过程中防止“使命漂移”。企业的创新与影响的关键是规模化。只有实现一定的规模化，才能把创新真正转变为社会影响力，并更加有质量、有效率的回应社会问题。因此我们应该把创新和规模看作整合的过程，通过创新和规模实现社会影响力的创造。
- 强化赋能，实现公司、共益伙伴、客户的共同成长。
这七个要求，实际上前四点都是“向内”的功夫为主，后面三点是“向外”的功夫。
向内的功夫要做好，对于企业的管理层来说，其实就是要实现“5R合一”。5R指的是就是GR（政府关系）、CSR（企业社会责任）、PR（公共关系）、HR（人力资源）、CRM（客户关系管理）。
后面两个R，在很多企业里，很多时候是两个不同的副总裁负责。前面三个R，通常是一个副总裁管理，我们曾经戏称为“篱笆、女人、狗”的关系。与政府的关系就是篱笆，关键是确定边界；企业社会责任的一个关键是树立良好形象，因此是“女人”；公共关系要处理好于媒体、公众的关系，要叫得响，所谓“狗”。当然，这完全是一种戏说，比如企业社会责任就绝对不仅仅是树立形象那么简单。
图2 “5R合一”的管理思维
这5R之间的真正关系，如图2所示：GR是要通过处理好与政府的关系，参与治理；CSR要走出简单捐赠的舒服区，走向企业内生性的自我成长，形成合作网络；PR要从危机公关走向真正的公共关系处理。这三者之间的相互配合的程度很高，应该是同等重要的。而在现在很多企业里，却PR的重要性超过了GR和CSR，甚至后两者都是围绕着PR的中心工作展开的，这是一种把“分工”变成了“领导”的错误思维。
HR和CRM很少被认为与“社会创新”有关。这是一个遗憾。HR至少与员工公益有关，而KPI或OKR的设置，也直接关系到一家企业内部“社会创新”的氛围。在最近几年，我们看到一些公司爆款的社会产品，其实正是在鼓励员工公益的氛围下，由员工自发创新产生的。比如，在企业文化倡导层面，阿里将公益指标纳入员工的KPI考核，即任何参与企业CSR的员工，可以获得相应CSR项目负责人的绩效考核得分，该得分可以计入员工的年度绩效考核中去。员工可以用能证明自己公益付出的材料，提升KPI考核绩效，此外阿里还设置了员工公益时申报的底线，双管齐下塑造公司的公益文化。再比如，微软有一项令人惊叹的员工公益支持制度：1.员工在所在社区的公益组织每志愿服务1小时，微软将为该组织配捐20美元；2.员工为公益组织的捐赠（钱和物）将获得公司1:1的配捐。(每人每年上线为1万美元) 此项制度使得微软人成为了其社区内最受欢迎的人，这笔CSR预算极大地增加了微软员工对企业的认同感，同时也大幅提升了微软的社会形象。这方面的国外国内优秀实践还有很多，且影响越来越大。
至于CRM，更是与企业社会责任密切相关。所谓“经营客户”的口号，正是需要回应客户的各种关切，当然也包括越来越多的社会关切。任何一家真正影响人类历史的公司，它们的故事不应只有净利润的增长，更有客户个人的成长：如果客户可以通过公司的产品和服务得到成长，那么公司也会成长。
总之，企业必须有创新的思维模式，将企业社会创新当做是一个整体的战略工程，在一个接口平台（hub）上汇集各种意见和方案，，建立与业务部门建立跨部门联合运营的工作机制，而不只是公司内部一个部门单兵作战的“小项目”。这也意味着企业要与更加广泛的伙伴建立更加经常性的互动、关注利益相关者的需求和期望。这最终意味着，一个“包容性的价值网络”的建构。
作者：吕鹏，中国社会科学院社会学研究所
本文节选自 吕鹏、房莉杰等，2020，《寻找座头鲸：中国企业是如何进行社会创新的？》，社科文献出版社。
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